深圳ykk拉鏈祝賀馬莎等實體零售巨頭開始觸電，順應新零售浪潮
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
最近，一些具有代表性的實體零售巨頭又開始了新的折騰，除了面對老生常談的業(yè)績低迷、生存危機而創(chuàng)新轉型之外，又開始對公司內(nèi)部的管理層下手了美國的彭尼百貨(J.C.Pennei大規(guī)模更換了管理層，梅西百貨裁掉了100多位高管。
或許，這反映出全球百貨業(yè)面臨的生存危機之嚴峻，一系列的技術創(chuàng)新”無果之后，不得不換個模式繼續(xù)尋求出路。今天，創(chuàng)新”一詞恐怕是實體零售轉型中最常被提到甚至已經(jīng)變成了新的老生常談—巨頭們不自覺地說著，消費者們不自覺地聽著。
美國作家斯科特·伯昆說：人們總是講創(chuàng)新，以至于混淆了創(chuàng)新這個詞語真正要表達的方法與事物。YKK樹脂拉鏈通常的情況是當人們想表達某種還沒有解決方案的情況時，就會使用創(chuàng)新這個詞語。
截至2月2日的2018財年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達69.0%CNSPHOTO提供
受制于大環(huán)境 三巨頭日子都難過
激進百貨業(yè)在電商的沖擊之下，一直未放棄自己的轉型與脫困之路。但是種種嘗試勝利與否，不只取決于企業(yè)自身的視野和實力，更受制于整個零售業(yè)大環(huán)境的影響。
2月底，英國馬莎百貨宣布與在線生鮮電商OcadoGroupplc組建各持股50%合資公司，并斥資7.5億英鎊收購該電商英國零售業(yè)務50%股份。馬莎百貨表示，雙方的合作將會為馬莎食品通過英國增長最快的線食品行業(yè)提供快速增長通道，因此這是一個具有戰(zhàn)略吸引力的路線。目前，OcadoGroup平均每周為70多萬客戶提供5萬多種產(chǎn)品和超過29萬個訂單，占據(jù)英國在線雜貨市場15%份額，并在過去三年取得了13%復合增長率，集團旗下OcadoSmartPlatform系統(tǒng)完全智能化，消費者可以自行下單，享受最便當購物方式。
根據(jù)協(xié)議，合資公司將最遲于2020年9月開始以Ocado.com域名進行電商交易，網(wǎng)站將整合M&S品牌、產(chǎn)品和客戶數(shù)據(jù)庫。
馬莎百貨首席執(zhí)行官史蒂夫·羅曾供認過去公司業(yè)務發(fā)展上的錯誤，表示馬莎百貨在推進電商業(yè)務方面啟動較慢，并且對英國零售市場客流量變化的情況反應愚鈍?？墒歉偁帉κ旨娂娡卣闺娚虡I(yè)務的背景下，彭博社表示，馬莎百貨的服裝和食品價格都已失去競爭優(yōu)勢。
失去競爭優(yōu)勢的并不僅僅是馬莎百貨，彭尼百貨也是如此。彭尼百貨日前宣布，當前財年將關閉18家門店，其中3家已經(jīng)關閉，另外還將關閉9間家居店。截至2月2日的2018財年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達69.0%
劣勢之下，剛剛上任三個月的彭尼百貨CEO吉爾·索陶(JillSoltau將自己的關注點投向了服裝業(yè)務，但市場并不看好。分析師認為該行業(yè)競爭激烈，盡管毛利較高，但彭尼百貨很難做到差異化經(jīng)營以博取高收益。
和彭尼百貨相比，梅西百貨的日子也沒有好到哪里去。截至2019年2月2日的財年第四季度，梅西集團錄得7.40億美元的凈利潤，較上年同期的13.47億美元銳減45.1%該集團在2018年年底的假日季結束后便匆忙于今年1月10日下調(diào)了全年收入及盈利展望，并把原因歸咎于女裝運動服、家居服、時尚首飾、時尚腕表和化妝品需求疲軟。
為擺脫困境，梅西集團今年將進一步投資連衣裙、高級珠寶、大件商品、男士正裝、女鞋和美容等優(yōu)勢品類，并把翻新升級的門店數(shù)量從去年的50家增加為100家，并在其中的45家門店引入更能吸引客流的折扣業(yè)務Backstag
自救從未間斷 效果難如預期
和很多百貨店一樣，這些年來，馬莎、彭尼、梅西的自救一直沒有停過。
但歷數(shù)這些自救措施，能稱得上勝利的屈指可數(shù)。很多百貨店在邁出轉型的步伐且前行了一段時間之后，卻發(fā)現(xiàn)這條路并非一帆風順，轉型后的企業(yè)非但沒有取得預期的效果，反而面臨著更多的問題。
2016年，馬莎百貨的首席執(zhí)行官就換了新面孔，史蒂夫·羅企圖讓公司起死回生，對馬莎進行了大刀闊斧的改革。中山y(tǒng)kk拉鏈但時至今日，這些改革似乎并未見到效果。不只馬莎百貨的服裝業(yè)務未能實現(xiàn)復蘇，就連食品業(yè)務在繼續(xù)增長一算時間之后也開始放緩甚至衰退。
復蘇馬莎無望的情況下，史蒂夫·羅又開始主打數(shù)字牌，號稱最終要將1/3業(yè)務通過在線銷售，于是便有了與在線生鮮電商Ocado合作。
彭尼百貨似乎面臨著和馬莎同樣的問題：同店銷售繼續(xù)低迷，宣布終止服裝訂閱業(yè)務，退出大型家電業(yè)務銷售。要知道，家電銷售是彭尼百貨前任CEO馬爾文·埃利森(MarvinEllison主導下，于2016年才開始恢復銷售的之前，該業(yè)務在彭尼百貨的銷售類別中已消失了30年。而作為目前服裝電商的一種新興模式，服裝訂閱業(yè)務也是彭尼百貨在2017年底與電商Bombfell.com合作推出的
吉爾·索陶還同時進行了管理層的重組，除了聘用其競爭對手塔吉特(Targ服裝和配飾銷售規(guī)劃高級副總裁米歇爾·拉斯洛(MichelWlazlo為首席商務官外，該公司的規(guī)劃和分配高級副總裁、資產(chǎn)維護高級副總裁也都有了新的任命，而該公司的CFO還在尋找。
梅西百貨則開始通過縮減管理層規(guī)模以節(jié)省成本。梅西集團在財報中指出，新一輪利息削減計劃會通過簡化高級管理層架構以集中額外資源用于提高供應鏈效率、革新并加強存貨管理以及建立更廣闊、更健康的顧客基礎。
據(jù)悉，梅西集團將裁減100個高級管理職位，從當前2019財年開始每年節(jié)省開支1億美元。對于梅西集團的這一舉措，市場似乎并不認可。分析師認為，促進銷售才是該集團乃至整個百貨零售業(yè)最迫切需要破解的難題。
求變不能盲目 創(chuàng)新不能亂來
無論是馬莎還是彭尼百貨、梅西百貨，都在改變的過程中追逐著重生。無論如何，這個零售業(yè)發(fā)生著根本性改變的時代，如果不變，激進百貨業(yè)肯定面臨困境與毀滅;變，或許同樣面臨著死亡，但更有著重生的希望。
但是求變不能盲目，創(chuàng)新也不隨心所欲。哈佛商業(yè)評論》文章說，只有保證創(chuàng)新的精髓，才干勝利。文章總結了幾條關于創(chuàng)新的原則，每條原則的前半句話我都耳熟能詳，而后半句恰恰是沒有看到硬幣的另一面”
亞馬遜CEO貝索斯曾經(jīng)說過一句名言：要包容失敗，否則就無法進行相應的創(chuàng)新。但《哈佛商業(yè)評論》卻說，硬幣的另一面”應該是可以容納失敗，但不能容忍無能。公司應該容納的建設性失敗，這類失敗能為后面的項目帶來新的知識和經(jīng)驗。但公司不應該容忍無能，尤其是由于技術平庸、思維輕率、工作習慣糟糕、管理能力缺乏而造成的失敗，這是絕對不能容忍的
紐約時報》曾經(jīng)發(fā)表過一篇關于亞馬遜的報道，這篇報道根據(jù)對超過100名現(xiàn)任和前任亞馬遜員工的訪談揭示出了一個真相：亞馬遜的員工經(jīng)常因為績效壓力而在辦公室里哭泣。紐約時報》甚至給這個現(xiàn)象起了個名字，叫“挫傷文化”
其次，要勇于進行實驗，但要有高度的紀律性。勇于進行實驗，不代表像一些三流畫家那樣青島YKK拉鏈隨便把顏料潑到畫布上。高度的紀律性則是要求在進行實驗之前，謹慎地分析、挑選那些具有潛力的實驗，并且嚴謹?shù)卦O計實驗方法。
要實現(xiàn)這一點，最重要的就是一開始就建立清晰的規(guī)范，設定好流程和規(guī)則。風投公司FlagshipPioneer有一個著名的實驗，稱為“殺手實驗”killerexperi就是找到每個實驗項目的致命缺陷和隱患，讓大家來做判斷。如果大家都覺得不行，就放棄這個實驗，直接換下一個。
這樣做的好處是從一開始就能認識到最初的假設有可能是錯的實際操作過程中如果發(fā)現(xiàn)有問題就果斷取消或者放棄，這樣反而能夠大幅降低嘗試新事物的風險和代價?？恐@一做法，這家公司在將近20年的歷史里打造了數(shù)十家世界級生物創(chuàng)新企業(yè)。
第三，想要持續(xù)的創(chuàng)新，就要有明確判斷規(guī)范的實驗，這就需要多方的協(xié)作。文章指出，一個創(chuàng)新體系需要集合各方的資源，但最終必需要有人拍板做出決策，并為這個決策負責，而個人問責制可以促進協(xié)作的效能。
哈佛商學院的一個經(jīng)典案例是2003年亞馬遜剛準備推出云服務，當時的負責人是安迪·杰西(AndyJassi面臨的最大挑戰(zhàn)就是要規(guī)劃出到底該推出哪些服務。這件事兒在當時可不容易，因為當時云服務對于全世界來說都是全新的領域。
當時杰西就召集了一切能夠找到資源尋求建議和支持，將其作為判斷的依據(jù)，最后做出決策再往下推進?，F(xiàn)在亞馬遜僅僅是云服務這一項業(yè)務，年營收規(guī)模就高達120億美元。
最后，企業(yè)組織要扁平化。像蘋果、微軟、谷歌、Facebook亞馬遜這些巨頭公司除了以創(chuàng)新聞名外，還有一個共同點就是都采用了扁平化組織結構。
但《哈佛商業(yè)評論》表示，人們沒有看到扁平化的結構面前，這些公司都有強大并具有遠見的領導人，都能向全公司傳達清晰明確的發(fā)展目標以及核心原則。
汽車行業(yè)的傳奇人物塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)(SergioMarchionn先后拯救了兩大汽車企業(yè)—菲亞特和克萊斯勒，用很短的時間就讓這兩家企業(yè)實現(xiàn)扭虧為盈，還在紐交所上了市。對于自己的管理方法，馬爾喬內(nèi)是這樣詮釋的這兩家企業(yè)里，用同樣的原則來推動改造，首先，讓組織扁平化，縮短我和決策人員的距離;如果出現(xiàn)問題，要直接從當事人那里知道，而不是由他上級來告訴我
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