靠代工廠起家的申洲國際，創(chuàng)立自有品牌
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】 中美貿(mào)易戰(zhàn)大概是最近最受市場關(guān)注的熱點了，朋友圈也好，微信群也好，滿屏皆是關(guān)于此類的文章。而許多文章大概的觀點都是認為美國此舉旨在遏制中國科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
然而，許多人不知道的是，類似這樣的貿(mào)易戰(zhàn)，其實在紡織服裝產(chǎn)業(yè)早已打響。翻開申洲國際的年報，2011年申洲國際已經(jīng)提及歐美國家對中國及東南亞國家不同的貿(mào)易政策或?qū)a(chǎn)生一定影響，之后申洲國際每年都提到了這一點。
上市不受待見，靠代工發(fā)家的申洲國際卻很牛
比如2015年1月1日起，歐盟對中國紡織服裝產(chǎn)品取消了普惠制(GSP)待遇，而對越南，柬埔寨、緬甸等東南亞國家繼續(xù)實施普惠制優(yōu)惠，這削弱了中國服裝產(chǎn)品在歐盟市場的價格競爭力。
我們知道這幾年中國紡織服裝的出口一年不如一年，一般是認為中國的人工成本和環(huán)保成本上升所致，但這點忽視了中國紡織服裝產(chǎn)能向中西部轉(zhuǎn)移的中斷。2009年起中西部的紡織服裝出口比例開始上升，但這一上升并沒有持續(xù)，背后更深層次的原因是歐美國家的貿(mào)易政策。
這種雖然不是擺上臺面的貿(mào)易戰(zhàn)，但已經(jīng)勝似貿(mào)易戰(zhàn)，它確實造成了中國紡織服裝業(yè)的陣痛。但它打垮了中國的紡織服裝業(yè)嗎？看申洲國際的股價走勢，你就知道沒有。
現(xiàn)在就來聊一聊這個算是經(jīng)歷過貿(mào)易戰(zhàn)的申洲國際。
一、十年百倍，不止騰訊舜宇
談港股的吸引力的時候，往往許多人會告訴你，香港的估值很低，全球墊底。然而平均估值很少能描繪真相，這個吝嗇的市場其實非常大方地給了許多企業(yè)非常不錯的估值，比如舜宇光學(xué)。
舜宇光學(xué)、騰訊都不是令我們驚嘆的，畢竟它們頭頂科技光環(huán)，總讓人將它們與爆發(fā)式增長聯(lián)系在一起（不管實際是否真的如此）。我們驚嘆的是申洲國際（2313.HK），這家企業(yè)香港也給出了28倍的PE，相比港股整體市場的吝嗇，這已經(jīng)是不錯的估值了。
申洲國際做什么的，服裝OEM，耐克阿迪優(yōu)衣庫的OEM（同為耐克阿迪代工的裕元集團（551.HK）估值只有12倍）。
這大概是我們能想到的LOW中的LOW了。但是我們看過去十年，08年金融危機以來的股價漲幅，申洲國際的漲幅達到85倍，超過了騰訊，如果以08年的最低價格算，過去十年，申洲國際漲幅超過100倍。
申洲現(xiàn)在的市值是1200多億港幣，是中國市值最大的服裝企業(yè)。長期以來，我們觀念中，會認為代工是不賺錢的，申洲的存在可以說是顛覆了這種認知。
二、有多賺錢
根據(jù)最新的2017年業(yè)績數(shù)據(jù)，申洲國際2017年實現(xiàn)營收180.85億人民幣，占大頭的是運動類，這類的客戶主要是耐克、阿迪達斯、PUMA，其次是休閑類，這類的客戶主要是優(yōu)衣庫?？梢钥吹剑蛻舳际菑妱莸钠放粕?。上海ykk拉鏈上有波動的原材料產(chǎn)品，比如棉花。下有強勢的品牌客戶，申洲所屬也是紡織服裝競爭非常激烈的一環(huán)。另外，這幾年中國的人工成本一直在上升，而申洲的主要產(chǎn)能不像裕元那樣，盡管海外產(chǎn)能在擴張，主要還是在中國（下圖：2016年申洲國際人力地區(qū)分布）。
那申洲的利潤情況是什么樣的呢？
2017年毛利56.71億，凈利潤37.6億，對應(yīng)的毛利率和凈利潤率分別是31.36%和20.79%。
這個盈利能力是個什么水平呢？毛利率不說，畢竟代工毛利率當然是比不了那些品牌服飾的，但是這個凈利潤率水平，放在港股、A股、美股的服裝紡織行業(yè)，都是數(shù)一數(shù)二的。
即使跨行業(yè)來比，我們知道蘋果公司是世界上最會賺錢的公司，凈利潤率是多少呢？22.73%。家電中格力的凈利潤率最高，也只有14%。科技領(lǐng)域的舜宇光學(xué)，也只有13%。
你可以看到，看起來比較LOW的申洲國際是有多賺錢了。不僅如此，申洲國際賺錢的能力也是非常穩(wěn)定的，并且穩(wěn)中有升。
申洲國際2005年上市，上市以來毛利率和凈利潤率都在波動中穩(wěn)步上升。
過去十三年里，除了2012年業(yè)績輕微下滑外，其他年份都是穩(wěn)步增長的，包括08年09年的金融危機，都是穩(wěn)定增長的（但08年申洲國際的股價卻跌了57%，你就知道，市場在恐慌的時候是什么都拋的。嗯，如果你事先了解這家企業(yè)，這是撿錢的好時候）。
申洲國際2005年11月在香港上市，作為一家OEM企業(yè)，上市時并不受市場待見，估值水平不高，長期在10倍以下。
正是這樣的穩(wěn)健業(yè)績和賺錢能力，讓市場重新認識申洲國際，估值水平從5、6倍左右飆到今天近30倍，配合利潤的增長，形成對股價的雙擊。
三、大趨勢與賽道
現(xiàn)在的問題是，為什么一家服裝OEM企業(yè)會這么厲害，它能穿越金融危機，能穿越歐美貿(mào)易戰(zhàn)，能穿越中國人工成本、環(huán)保成本的上升？
首先要指出的是外部環(huán)境，一家企業(yè)很牛逼，首要的一條是它押對了這個國家的大趨勢。對申洲國際來說，它押對的大趨勢就是紡織服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移。
申洲國際的歷史可追溯到上世紀80年代末，寧波北侖區(qū)政府為了解決當?shù)匦略鍪忻竦木蜆I(yè)問題，籌建了寧波申洲織造有限公司，馬寶興（現(xiàn)申洲國際董事會主席馬建榮之父）擔任副總經(jīng)理。90年代中國政治穩(wěn)定，改革開放進一步深化，憑借人口紅利，中國很自然地就進入到了全球的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈。
這一點在2005年之后就更加明顯了。從1974年至2004年，全球服裝業(yè)的發(fā)展一直由配額制度推動，服裝生產(chǎn)分布于擁有可用配額的國家。而自2005年1月1日起，WTO成員間撤銷配額后，市場競爭成為主導(dǎo)，服裝行業(yè)結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)的競爭模式出現(xiàn)了變化，集中在少數(shù)國家生產(chǎn)已是大勢所趨。
對這一趨勢，申洲國際也從管理上做好了準備。1997年，申洲國際啟動了MBO，馬寶興家族開始分批收購原股東的股權(quán)，馬寶興馬建榮父子的創(chuàng)業(yè)之路開始起步。
押對賽道應(yīng)該也是要指出的一點。當紡織服裝產(chǎn)能向中國轉(zhuǎn)移時，對中國的企業(yè)來說，切入哪個賽道是個問題。申洲國際主要切入了兩塊，休閑服裝與運動服裝。1997年申洲國際拿下了優(yōu)衣庫，2005年與耐克、阿迪達斯、PUMA等取得實質(zhì)進展。這兩個領(lǐng)域，第一是消費者龐大，第二是消費頻率高。
申洲國際是中國最具規(guī)模的縱向一體化針織制造商，覆蓋面料+服裝，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身，另一個縱向一體化的服裝制造商要數(shù)A股的魯泰，然而，魯泰切進的細分賽道是西裝面料。西裝，在服裝消費里，算是低頻消費。
這一大趨勢，這一賽道，許多企業(yè)可以享有和切入，那為什么申洲國際會突出呢？
作為一個十年百倍股，應(yīng)該有不少人研究了這點。我想用一個詞來解釋：長線思維。
四、長線思維
申洲國際的管理層做決策的時候著眼于長期，而不是短期。長線思維的最大好處是解決了利益的沖突。公司股東、公司員工，還有社會，這三者的利益在短期來看很多情況下是沖突的，但在長期它們會得到統(tǒng)一。
舉個例子，增加員工福利，短期顯然會增加當期的成本，減少公司的利潤，但長期它提高了公司員工的留存率，進而改善公司的運營效率。這正是申洲國際身上發(fā)生的事情。
我把申洲國際的員工學(xué)歷分布圖放在這里，7萬多員工，77%初中以下，95%中專高中以下。
你說管理這樣的企業(yè)難不難？很多企業(yè)，尤其是低端制造業(yè)，春節(jié)一過最頭疼的問題就是返工率，而申洲國際能夠做到春節(jié)返工率97%。
怎么做到的？除開其他福利不說，就說一點，春節(jié)包車1500萬接送員工回家，我相信很少有企業(yè)能有魄力做到這一點。
這個1500萬短期來看，完全淪為了費用，沖減當期利潤。但從長期來說，它提高了員工留存率，尤其是提高了熟練員工的留存率，減少了公司的招工及培訓(xùn)費用，提升了公司的生產(chǎn)效率，保證對客戶的快速交貨承諾。
生產(chǎn)效率的提升是公司這些年在員工成本上升的背景下，毛利率得以提升的重要原因之一。
再比如環(huán)境保護。1997年，申洲國際賺了3000萬，馬建榮把這些資金用來建設(shè)污水處理廠。用馬建榮自己的話說，這在當時所有人的眼里就是一個笑話。購買高端設(shè)備好歹還可以說是投資，而污水處理廠就基本上是費用了。短期來看，它同樣是個費用，減少公司的利潤。
但長期來看，這項成本的支出壓力逼得公司必須提升自己的運營效率以鞏固自己的市場競爭力。而這種運營效率，當過去幾年環(huán)保大棒真的舉起來時，卻成了公司收割的利器。
再就是公司對技術(shù)和研發(fā)的投入。中國知識產(chǎn)權(quán)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年至2016年，申洲國際總共申請了188項專利，其中面料開發(fā)91個，技改以及設(shè)備研發(fā)97個。申洲國際在成衣環(huán)節(jié)，仍然是OEM模式，但在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，已經(jīng)是ODM模式。
技術(shù)研發(fā)從短期看，尤其是在一個看似門檻低，技術(shù)含量不高的紡織服裝業(yè)，就是一個費用。但長期它鞏固了公司的競爭力。
在歐美差異化的貿(mào)易政策下，紡織服裝產(chǎn)能流向東南亞國家，申洲國際憑借向中高端轉(zhuǎn)型繼續(xù)鞏固了自己的市場份額。
我們來看裕元和申洲國際，都是代工。裕元過去幾年一直把產(chǎn)能從中國轉(zhuǎn)出去。
申洲國際2008年在柬埔寨設(shè)了一個廠，2013年開始在越南建了一個廠，2014年投產(chǎn)，2015年又建了一個，但總體而言，從勞動力分布來看，主要產(chǎn)能仍然在中國。
但我們來比較兩個的毛利率，裕元基本上沒有變化，而申洲國際卻比十年前上升了10個百分點，除去原材料波動影響，生產(chǎn)效率提升，主要的原因就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
專注長線思維的企業(yè)比短線思維的企業(yè)會更有競爭力，因為它會更注重公司的可持續(xù)發(fā)展以及護城河的持續(xù)鞏固。
在這點上面，亞馬遜或許是一個經(jīng)典的案例。這家企業(yè)自上市第一份年報（1997）里就告訴了投資者，公司專注長期而非短期，到今天，亞馬遜是沖刺萬億美元市值的選手之一。申洲國際也同樣是這類思維的踐行者。
五、結(jié)語
申洲國際的財報算得上是中國紡織服裝業(yè)的簡史，在其年報里，它提到，中國良好的基礎(chǔ)設(shè)施、完善的產(chǎn)業(yè)配套，高度集聚的管理和技術(shù)人才，是越南等國家短期間很難追趕上的，在推進轉(zhuǎn)型升級過程中，中國紡織服裝行業(yè)有希望再建新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。
個人覺得，這算是對貿(mào)易戰(zhàn)的一個答案。無論有無貿(mào)易戰(zhàn)存在，一個事實是，當一個產(chǎn)品，一項技術(shù)不再有創(chuàng)新的空間時，擁有更低勞動成本的國家接過這個產(chǎn)業(yè)是時間早晚的事情。這就像中國過去不斷接過歐美國家的產(chǎn)業(yè)一樣。歐美的經(jīng)濟并沒有因為這一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而破產(chǎn)，因為它們或者被迫，或者主動在升級。
在申洲國際的業(yè)績發(fā)布會上，被問得比較多的一個問題是，申洲國際的天花板在哪。而申洲國際管理層的答案是，我們沒有天花板，我們的天花板取決于我們的創(chuàng)新。
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