劉強東背叛家庭的時間該如何收場，京東下一步走向何方
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
北京時間2018年12月22日凌晨4點，明尼蘇達州檢察官辦公室宣布不會對劉強東提起任何指控，這意味著懸而未決長達3個月的明尼蘇達事件終于靴子落定，京東股價盤中一度漲超10%但目前京東的市值較今年年初的最高點719億元，已經蒸發(fā)了超越400多億美元。
這是京東自愿失速的114天，原本高調的劉強東缺席了這期間互聯(lián)網幾乎所有的盛會—世界人工智能大會、達沃斯論壇、互聯(lián)網大會等等，改革開放四十周年的100名懲辦對象名單中，也看不到名字。
但這并不是只有噩夢的114天，黑天鵝事件逼迫劉強東收斂平時的高調作風，也讓他難得擁有足夠時間思考京東的下一步—過去劉強東在京東個人風格太強，究竟今后怎么平衡自己的個人權力，讓更多的高管活躍于臺前。
不到24小時前，京東商城于21日晚間進行了新一輪組織架構調整，美團點評聯(lián)合開創(chuàng)人王慧文在其朋友圈評論道，這個組織架構調整，廈門ykk拉鏈今晚可以買入。京東商城的架構調整后，有多達10位高管向商城輪值CEO徐雷匯報。
一位臨時關注京東的行業(yè)分析人士對《財經》記者表示，明尼蘇達）這件事從某種水平上推動了京東的治理進程，如果沒發(fā)生這件事，組織架構的調整應該會晚，很可能沒這么快。
被忽視的商城組織調整
21日晚間京東商城宣布新一輪組織架構調整，但這個消息還沒來得及充分發(fā)酵，就被第二天一早“明尼蘇達州檢察官辦公室宣布不會對劉強東提起任何指控”消息迅速掩蓋了聲量。
對于組織架構調整，京東方面也并沒有進行大規(guī)模的主動宣傳，沒主動發(fā)，媒體）誰來問給誰。京東方面向《財經》記者表示，京東商城組織架構調整的發(fā)布時間點沒有刻意布置，組織調整的時間是之前就確定的月初戰(zhàn)略會就確定了方向。
新的組織架構調整后，京東商城將圍繞以客戶為中心，設立前、中、后臺，其中：
前臺部門圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應的機制，成立平臺運營業(yè)務部、拼購業(yè)務部、整合生鮮事業(yè)部并入7Fresh此外還包括新通路事業(yè)部和拍拍二手業(yè)務部；
中臺部門主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不時適配前臺，成立3C電子及消費品零售事業(yè)群，由閆小兵為群負責人；成立時尚居家平臺事業(yè)群，由胡勝利為群負責人；成立生活服務事業(yè)群，由辛利軍為群負責人；此外中臺研發(fā)調整為技術中臺和數(shù)據(jù)中臺兩個部門；
后臺部門主要將為中、前臺提供保證和專業(yè)化支持，成立CEO辦公室，承擔重大組織及業(yè)務變革的整體協(xié)調，商城各業(yè)務部門經營分析職能由商城財務部實線管理，商城各業(yè)務部門HRBP團隊由商城人力資源部實線管理。
而在11個月前，今年1月京東商城對組織架構進行了一次重大調整，京東將原有10個事業(yè)部整合為三大事業(yè)群：大快消事業(yè)群，包括原生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部，王笑松出任事業(yè)群總裁；電子文娛事業(yè)群，包括原家電事業(yè)部、3C文旅事業(yè)部、全球售業(yè)務部，閆小兵出任事業(yè)群總裁；時尚生活事業(yè)群，包括居家生活事業(yè)部、時尚事業(yè)部、TOPLIFE拍拍二手業(yè)務部，胡勝利出任事業(yè)群總裁，三人直接向劉強東匯報。
相比較1月份的調整，此次組織架構最大的改變包括幾個方面：
首先，新成立的拼購業(yè)務部被置于戰(zhàn)略地位，未來京東拼購與拼多多為首的社交電商將進一步加劇斗爭，業(yè)務部負責人侯艷平曾透露，8月份京東拼購的新用戶已經占到京東大盤新用戶的28%京東Q3財報顯示的年度活躍用戶數(shù)減少的情況下，京東拼購將會承擔更多拉新作用，京東商城輪值CEO徐雷也在財報電話會上表示，未來京東會加大低線城市的營銷力度，用拼購、小程序、開普勒等項目吸引更多低線城市用戶、女性用戶和一二線城市的中低收入客群。
其次，生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，新通路事業(yè)部獨立，拍拍二手業(yè)務部從時尚生活事業(yè)群中獨立，也都透露出京東在創(chuàng)新業(yè)務上的重視，設置獨立業(yè)務部也能夠協(xié)助其實現(xiàn)快速響應的靈活機制。
據(jù)《財經》解，京東商城將升級為零售子集團，2017年4月25日京東物流子集團正式成立，京東數(shù)科（前身為京東金融）也早在2013年10月獨立運營，此外還有今年宣布砸下100億重點扶持的京東云。
這四大塊業(yè)務在去年已經成型，劉強東去年7月在財經》雜志發(fā)表的署名文章《第四次零售革命》中清楚描述了京東的愿景，京東未來將不再是一個零售商，而是支撐著數(shù)以百萬計零售商的基礎設施服務商。
目前，零售步入相對幼稚的發(fā)展期，京東云規(guī)模尚小，對當下的京東而言，數(shù)科和物流將是其爭取核心競爭力的兩條腿。
京東也一直在加大物流、技術研發(fā)上的投入，盡管這兩塊業(yè)務在短期內都不會實現(xiàn)盈利，但在未來將是京東最堅實的護城河。京東CFO黃宣德也曾表示，2018年是一個京東非常重的資本投入年，預計會在本年將完成最重的投資階段，2019年會有所緩和。
黑天鵝事件撥云見日之后，留給京東的挑戰(zhàn)依然存在包括增速的放緩、以阿里拼多多為首的競爭對手的猛烈夾擊等。
互聯(lián)網觀察家尹生向《財經》記者表示，京東必需重新審視競爭格局和行業(yè)發(fā)展趨勢，重新強化差異化的競爭，最好是整個騰訊生態(tài)下去考慮這一切，市場早就已經從京東與阿里的競爭升級為騰訊與阿里的競爭，當然這取決于騰訊是否有動力和能力去協(xié)調旗下各電商企業(yè)的協(xié)同，以及這些企業(yè)是否愿意被協(xié)調。
京東的組織能力
值得注意的本次京東商城的組織架構調整中，所有新成立、或是整合的部門負責人的匯報對象都是京東商城輪值CEO徐雷，一共10位負責人。今年7月16日，京東商城實施輪值CEO制度，京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO向劉強東匯報，全面負責商城日常工作的開展。
劉強東在11月的Q3電話會議中，明確表示自己目前的關注點主要放在戰(zhàn)略、團隊、文化和新業(yè)務”,隨著京東幅員進一步擴大的需求，劉強東正在從過去“務實”風格轉向“務虛”關注更高維度的事情，比如戰(zhàn)略發(fā)展、價值觀等。
夸克點評開創(chuàng)人王如晨向《財經》記者表示，明尼蘇達）這件事一定會影響劉強東的個人聲譽，而重建個人聲譽需要經過一個漫長的過程，這種情況下，劉強東在前臺的權力、直接的管理肯定要下放；另外從公司發(fā)展階段來說，當然劉強東還是很年輕，但是一輪一輪的人上來，也到往后退的周期，其他企業(yè)的組織調整也都在年輕化。
這種情況之下，考慮到2017年4月徐雷擔任京東集團CMO京東集團CMO體系為當時新設立體系，定位是全面負責集團整體包括商城、金融、安全、物流、京東云等業(yè)務在內的整合營銷職能，及集團整體的國內市場公關戰(zhàn)略謀劃職能。
集團CMO這個崗位需要站在京東全局的視角，多數(shù)決策需要集結各項業(yè)務進行配合，也正是基于此，經歷了一年多的磨練，劉強東才會選擇讓徐雷擔任京東商城輪值制度嘗試下的首位CEO相信徐雷是能總攬統(tǒng)籌京東商城日常業(yè)務最適合的人選。
此次京東商城組織調整后，業(yè)務更加細化、也更加多元，對輪值CEO徐雷的挑戰(zhàn)也更大。王如晨認為，京東目前整個商業(yè)形態(tài)的變化，比如需要充分融入社交等，徐雷發(fā)揮的空間比其他人更多，其他高管不像他那么多面。從單獨某一塊來說，徐雷不是京東內部最出色的人，比方他不懂技術，直接帶業(yè)務的經驗也并不比別人多，但是一個比較亂、整合的時期，行業(yè)劇烈變化的時期，反而一個從外行竄入的人更能從整體上把控。
有必要談一下京東此次實行的前、中、后臺組織模式，其中強調中臺的作用是通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力”這種通用能力面前最關鍵的技術和數(shù)據(jù)。
而在此次的組織調整中，中臺研發(fā)調整為技術中臺和數(shù)據(jù)中臺兩個部門，均由黎科峰負責。2017年末，京東商城技術團隊拆分為前臺與中臺，前臺研發(fā)職能對接商城各事業(yè)部，中臺研發(fā)則聚焦于解決共性需求，專注于輸出籠統(tǒng)水平高、可復用性高的組件化資源和技術能力包，用API接口）形式支持前臺研發(fā)，黎科峰則是中臺負責人。
互聯(lián)網公司重視“中臺”始于2015年12月，新上任7個月的阿里CEO張勇將公司調整為“小前臺，大中臺”組織架構，成立阿里巴巴集團中臺事業(yè)群，包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術及產品部；今年9月底，騰訊進行了成立19年以來的第三次大規(guī)模組織架構調整，同樣成立技術委員會，將技術作為中臺為個事業(yè)部提供支持；小米也在上市后的首次組織架構調整中，新設立了集團顧問部和集團組織部，CEO雷軍將其比作“大腦”進一步強化總部的管理職能。
越來越多的公司開始意識到中臺的重要性，對于京東而言，更好得沉淀中臺能力，統(tǒng)籌整個集團全局，并不是一件容易的事。
小米上市后的首次組織架構調整中，除了大腦”肌肉”也成為雷軍口中的關鍵詞，指的把年輕干部推到一線的做法。
和晨興資本開創(chuàng)合伙人劉芹的對話中，雷軍強調了人”重要性，認為一家公司組織系統(tǒng)足夠強大，最重要的體現(xiàn)就是公司的戰(zhàn)將如云，做企業(yè)的時候最痛苦的就是沒有足夠的人。當我組織系統(tǒng)復雜到幾萬人的時候，會發(fā)現(xiàn)你這個CEO無論怎么能干你都是光桿司令，所以我致力于建立像軍隊一樣的顧問系統(tǒng)，使公司處于高效并且可持續(xù)的發(fā)展之中。
這個問題在京東更為突出，劉強東之于京東的個人色彩，放諸整個中國互聯(lián)網公司的開創(chuàng)人們當中都是相當強烈的王如晨認為，一個公司的未來，不能過度系于一人。
劉強東也曾嘗試放權，但即使是13年底他留學期間，據(jù)《財經》此前報道，一天早會，有同事剛宣布一項產品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節(jié)需要改進，并要求立即落實，座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會聽早會。
京東的董事會章程中有一個非常不尋常的條款，即禁止董事會在劉強東不在場的時候做出具有約束力的決定，如果沒有劉強東在場，或者除非他自己回避，董事會不得舉行正式會議。
不過劉強東非常重視人才的培養(yǎng)，曾表示自己最滿意的不是物流，而是管培生計劃。管培生計劃始于11年前，從2007年開始，京東每年會精選一批名校畢業(yè)生，經過軍訓后在所有業(yè)務上輪崗半年，然后補充到全國各地各部門，管培生可以越過層層領導向劉強東自己直接匯報，被認為是培養(yǎng)京東高管的快車道。
黑天鵝事件未必是壞事，讓劉強東開始走向幕后，也加速了京東的組織調整。怎樣弱化劉強東在京東強烈的個人色彩，讓更多的高管活躍于臺前，或許是劉強東接下來面臨的真正難題，徐雷是第一個，但絕不是最后一個。
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