美邦如何得到00后的青睞
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
一句“不走尋常路”讓美特斯邦威與周杰倫一起根植在人們心中，影響了幾代年輕人。
巔峰時期，曾是最炙手可熱的國民品牌”年輕人的至愛，見證了周成建從小裁縫到服裝大王的逆襲故事。
有一個非常流行的段子，一些大學生天天翻圍墻走，有一天校長問：為什么天天爬墻，不走大門?學生們回答：美特斯邦威，不走尋常路。
可是互聯網時代的浪潮下，一度風光無兩的美特斯邦威卻迅速落伍了
隨著與美邦服飾共同生長起來的年輕一代的老去”人們對美特斯邦威的購買欲望正在被緬懷情緒所代替。
不走尋常路的美特斯邦威為何會迷失?新零售浪潮下，往日的輝煌能否再現?
01弄潮兒
2008年，美邦服飾在深圳敲鐘上市。這是周成建與美邦服飾的高光時刻。剛上市時，當時最有聲望的兩位企業(yè)家—萬科掌舵人王石和蒙牛開創(chuàng)人牛根生都是美邦服飾的獨立董事。
這年年底，美邦服飾市值一度攀升至185億元，成為國內市值最大的服裝企業(yè)。ykk金屬拉鏈周成建也以170億元的身家榮登胡潤服裝富豪榜首富，成了名副其實的服裝大王。
從小裁縫到服裝大王的逆襲故事要從上世紀80年代說起。
溫州守業(yè)潮涌，給了小裁縫周成建大展拳腳的舞臺。當時，20出頭的周成建剛剛因一筆服裝生意背上了20多萬的外債，這在當時可是個天文數字”走投無路的周成建東拼西湊了9000塊錢，來到溫州，希望憑借勤奮的雙手償清外債。
溫州的日子非常辛苦，當時溫州最紅火的服裝市場，晚上做服裝，白晝賣服裝，一天勞動16個小時以上，臟活、累活、重活樣樣都干。
有心人，天不負。沒幾年時間，小裁縫就還清了債務，服裝生意也漸漸走上正軌。1995年，30歲的周成建創(chuàng)立了自己的服裝品牌—美特斯邦威。2001年，美邦服飾請了第一位明星代言人郭富城，感染了幾代人的廣告語—不走尋常路”也是這時候誕生的周成建說，回首我守業(yè)之路就是不走尋常路，其實勝利的過程中根本沒有定律可循。
2002年前后開始，依托人口及市場紅利，外鄉(xiāng)服裝品牌迎來迸發(fā)期。憑借著無處不在大型門店和迅速躥紅的周杰倫的明星效應，美特斯邦威迅速成為國內最知名的服裝品牌之一。
據Euromonitor統(tǒng)計，2006年美特斯邦威在國內休閑服飾零售業(yè)的占有率達到0.95%國內市場主要的12大休閑服品牌中位居首位。市場知名度及品牌號召力首屈一指。上市當年，美邦服飾實現了一線鄉(xiāng)村100%二線鄉(xiāng)村66%三線鄉(xiāng)村33%網點覆蓋率，令眾多服裝品牌望塵莫及。
有行業(yè)分析師認為，虛擬經營模式”美邦服飾成功的密匙。通過生產和物流外包，特許加盟連鎖為主體、加盟和直營相結合的連鎖經營模式，美邦服飾大大降低了生長期的經營風險，實現了快速擴張。同時，美邦還可以集中資源和精力主攻產品的設計研發(fā)與品牌營銷。
一位資深從業(yè)人員告訴市界，美邦服飾在當時的服裝行業(yè)無疑引發(fā)了一場思想解放。后來，有很多企業(yè)模仿美邦的這種模式，但都不得精髓。認為，虛擬經營模式使企業(yè)在研發(fā)和流通環(huán)節(jié)承擔很大的風險，這對于一家企業(yè)的供應鏈管理和信息、資源整合能力提出了很高的要求。
而這正是美邦服飾的核心競爭力所在一位美邦服飾的供應商告訴市界，美邦服飾制訂了中國服裝軟件規(guī)范，OraclMFP商品財務計劃數據系統(tǒng))上線最早的外鄉(xiāng)服裝企業(yè)，服裝ERP企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)的行業(yè)佼佼者。
2008年金融危機迸發(fā)，中國紡織行業(yè)出現巨大震蕩。大批服裝企業(yè)因外銷訂單減少、利息大幅提升等原因漸漸出局。而美邦服飾憑借龐大的營銷網絡規(guī)避了風險，站上行業(yè)之巔。上市慶功宴上，周成建意氣風發(fā)，臺上大喊“搞定全中國市場，搞定全中國的消費者”
時代可以捧起一個人，同樣可以輕易拋棄一個人。
2011年，美邦服飾業(yè)績觸頂，營收99.45億元，同比增長32.59%;凈利潤12.06億元，同比增長59.13%亮眼的財報之外，服裝行業(yè)正暗流涌動，競爭悄然加劇。這一時期，以淘寶為首的電商迅速崛起，給線下門店造成了巨大沖擊。線下市場，美邦服飾不但要防范真維斯、森馬、以純和佐丹奴等外鄉(xiāng)競爭對手，還要面對涌入中國市場的ZA RA H&M和UNIQLO等國際休閑服零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。
盛極而衰。2012年是美邦服飾的重要拐點。這一年，美邦服飾遭遇上市后的首次滑鐵盧，營收86億元，同比增長1.3%凈利潤8.5億元，同比下滑42%美邦對終端壓貨、向關聯方銷貨粉飾報表、管理層大面積出走、上馬項目入不敷出等負面消息對美邦服飾也造成了不小的沖擊。
同時，美邦服飾開始大規(guī)模關店，大批旗艦店因虧損撤出鬧市區(qū)。財報顯示，2012年，美邦服飾門店總數為5220家，2016年底僅剩3900多家。
上市7年后，美邦服飾首度虧損，并一發(fā)不可收拾。2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元。2016年，廈門ykk拉鏈美邦服飾通過出售子公司獲益5.5億元，勝利“扭虧”防止戴帽“ST2017年，美邦服飾再度虧損，凈利潤為-3.05億元。
一個曾風光無限的國民品牌”就此跌下神壇。
時代已經變了可是美邦服飾還停留在靠代言人成果銷量、品牌知名度打天下的舊觀念里，對年輕群體的吸引力每況愈下。隨著與美邦服飾共同生長起來的年輕一代的老去”人們對美特斯邦威的購買欲望正在被緬懷情緒所代替。
有網友將美邦服飾的衰落歸結為，不懂時尚的人做時尚，不懂電商的人做電商”
02電商遺珠
美邦服飾是最早試水電商的外鄉(xiāng)服裝企業(yè)之一。早在2008年，美邦服飾便開設了淘寶店，并取得了不俗的業(yè)績。不過，周成建并滿意足于僅僅做個商戶，希望打造屬于自己的電商平臺，從剛剛崛起的電商市場中分一杯羹。
爾后的十年時間里，美邦服飾三次嘗試電商轉型，非但沒能成功，還加速了王者”光環(huán)的褪散。
2010年，凡客體”風靡一時。愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT不是什么旗手，不是誰的代言，韓寒，只代表我自己。和你一樣，凡客。
這一年，凡客誠品銷售額達到20億元。自稱“不懂服裝，不懂營銷，不懂互聯網”陳年賺得盆滿缽滿。凡客誠品的勝利掀起一股服裝網購風潮。
2010年12月18日，美邦服飾的電子商務平臺—邦購網”悄然上線。消費者通過這一平臺可以在實體店內掃碼消費，線上線下互通。邦購網”已經具備了當下時興的新零售”雛形。周成建希望新的電子商務平臺與激進渠道形成互補：既有線下的激進模式體驗，也有線上24小時快捷便當的體驗模式。激進門店是地面部隊，相當于陸軍;電子商務是空軍，地面部隊和空軍部隊呼應起來才干打勝仗。如此解釋，一個新的電子商務時代正在來，電子商務會改變人們消費模式，但還是需要近距離實際體驗的一個載體。
2011年1月3日，邦購網”日銷售突破了30萬，日交易量超越1000單，每單平均價值超過300元。周成建一開始對“邦購網”前景十分看好，目標是2020年銷售額達到1000億元。如果騰訊關掉一個月，有很多人的日常生活就會碰到障礙。如果美特斯邦威服飾能做到像騰訊那樣，被消費者需要，企業(yè)規(guī)模自然而然會進一步壯大。
不過，邦購網”表示并不盡如人意。2011年10月，邦購網”因繼續(xù)虧損從上市體系中剝離。美邦服飾為此交了超越6000萬元的學費。
目前，邦購網”仍在運營。市界下載邦購商城APP發(fā)現，其商品銷量絕大部分為個位數。
周成建并未就此放棄電商夢。2013年，美邦服飾啟動了O2O戰(zhàn)略，邦購網”回歸。美邦服飾意圖融合實體店鋪及互聯網業(yè)務運營。
周成建看來，線下門店為目標消費者發(fā)明生活情景式購物體驗的同時，又是電子商務化的引流量的載體，后臺通過互聯網平臺，提供實體店下單后的快遞服務，挖掘消費者數據，以云計算平臺精準地為消費者提供個性化的服務。
對于自建電商平臺的流量缺乏的問題，周成建并不擔心，靠高成本的推廣，吸引流量的時代已經過去了做法是依靠線下實體店的載體，實現吸引客流和互動，達到低利息整合資源的目的
根據周成建的計劃，2014年，美邦O2O模式的門店在國內將達到100家，未來三年內落實到1000家。
2015年7月，美邦服飾公布了定增募資預案，擬募資達90億元，其中60億元用于“O2O全渠道平臺構建”11月，美邦服飾發(fā)布公告，宣布調整定增預案，募資總額從不超越90億元，縮水到不超過42億元。其中，重頭項目“O2O全渠道平臺構建”變?yōu)椤癘2O多品牌銷售平臺”且募投金額由60億元下降至12億元。
O2O戰(zhàn)略未能挽救美邦服飾的頹勢。2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元。2016年，劉毅、林海舟兩位副總裁相繼離職，兩人均是當初為實行O2O戰(zhàn)略時引入的人才。有業(yè)內人士分析稱，這意味著美邦服飾的O2O探索基本失敗。
2015年5月，周成建在美邦服飾20周年慶典上隆重推出“有范”APP這被視作周成建轉型電商的第三次嘗試。為推廣“有范”APP美邦服飾兩度斥巨資冠名綜藝節(jié)目《奇葩說》據悉，一季的贊助費用超過5000萬元。
官方介紹顯示，有范”APP其實是一款基于移動端的智能化守業(yè)工具和時尚配搭體驗平臺。周成建看來，有范”APP完成了保守O2O閉環(huán)，除了打通線上線下，還能為平臺守業(yè)者提供零利息守業(yè)空間，有范是美邦對O2O模式的升級和完善。
一位用過“有范”APP消費者告訴市界，有范的運營和互動性很差，留言板上的時尚配搭問題鮮有人解答。原本是沖著《奇葩說》下載的實在不好用，沒多久就卸載了
2017年9月，有范”APP宣布停運。有分析稱，美邦服飾電子商務業(yè)務投入與收益不成正比，繼續(xù)下去對公司整體經營和股東利益有利，停運也不失為明智之舉。
一位行業(yè)分析師告訴市界，美邦的優(yōu)勢一直在店鋪營銷上，美邦的坪效在外鄉(xiāng)品牌中一度居首。但其在電商浪潮中的轉型卻使其喪失了原本的優(yōu)勢。如果只是看中了電商領域的商機便想在自己不熟悉的領域分一杯羹，最終很可能是舍本逐末。
周成建也不乏反思，過去很多人說，中國的民族企業(yè)、品牌是由于不擁抱互聯網被淘汰、被拋棄，個人理解不一定是這樣。并不是互聯網有沒有拋棄你而是自身在很多方面有沒有做充分。
曾經走了一些錯路，把互聯網當成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的錢白燒了如果把互聯網作為工具，還是極其有價值的周成建說。
03轉型之殤
自美邦服飾上市開始，周成建就扛起了轉型的大旗。
試水電商轉型之前，美邦服飾的轉型方向主要有兩個：一是啟用新品牌，用多品牌戰(zhàn)略深挖市場潛力;二是淡化“虛擬經營模式”逐漸擴大固定資產規(guī)模，提升直營店的比例，提高經營控制力的同時，提高效益。
2008年美特斯邦威推出的針對“都市”消費人群的高端品牌ME&CITY立志打造中國版的ZA RA 走高端路線的ME&CITY店鋪多位于一線鄉(xiāng)村核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由于投入巨大，ME&CITY以直營為主。也就是說，美邦服飾的兩個轉型目標在ME&CITY身上得到統(tǒng)一。
2009年，ME&CITY定下20億元的銷售目標，最后卻只賣出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計購買店鋪6家，合計面積2.9萬平米，購買店鋪的價格合計7.85億元。
ME&CITY成了美邦服飾的拖油瓶”2009年，美邦服飾銷售費用率高達27.8%同比上升6.7%這一數字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費用分別暴跌79%和69%2010年第一季度，美邦服飾凈利潤同比下滑90%
2011年以后，由于業(yè)績欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關閉，改為面積較小的門店。另外，對ME&CITY過高估計也加大了美邦服飾的庫存壓力。
做ME&CITY非常有價值的時機也還好，可惜我方法錯了美邦品牌營銷總監(jiān)周龍在接受《南方周末》采訪時說，為此交的學費高達六個億。
與此同時，直營店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作為“親兒子”直營店往往享受更多優(yōu)惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，當時，美邦服飾制定了嚴密的訂貨制度，訂貨權限與店鋪面積和營業(yè)狀況直接掛鉤。許多新產品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手里出不去，損失沉重。實在撐不住了后來就不代理美邦服飾了
直營店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急于進軍電商的美邦服飾很快又激發(fā)了新的矛盾。
2010年，邦購網”上線。電商對于美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初并未意識到隨之而來的供應鏈與物流問題。線上和線下的供應鏈與物流難以直接照搬，這個問題一直困擾著美邦服飾。
原本，對靠“虛擬經營模式”起家的美邦服飾而言，供應鏈、資源整合和信息化管理是核心競爭力所在然而，一次又一次轉型中，美邦服飾的渠道和供應鏈越來越復雜。
海豚智庫研究員趙騏認為，品牌與部門數量的增加肯定提高相互信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預測，再進一步影響到推銷的抉擇。如果兩個品牌的推銷是各自分開，還將降低推銷量，削弱規(guī)模效益和面對上游廠商的議價能力。這勢必會影響供應鏈效率、導致庫存堆積。
趙騏看來，每看到一個機遇，美邦總是最早的進入者之一，但卻次次碰壁。或許有不錯的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復雜的供應鏈，缺乏相應的執(zhí)行能力。
美邦服飾往往對轉型前景過于樂觀，這同樣加劇了庫存問題。邦購網”上線的同時，美邦服飾還專門推出了AMPM這一線上專供品牌。渠道還沒鋪完的時候，AMPM就已經產生了3億元庫存。
服裝行業(yè)，庫存狀況一直是一家企業(yè)經營狀況的晴雨表。2010年以后，美邦服飾庫存問題大爆發(fā)。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產占比高達29.7%同比增加13.2%爾后雖有所回落，但庫存資產占比一直維持在20%以上。存貨周轉天數也持續(xù)攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。
為了清理庫存，美邦服飾試圖通過O2O模式打通線上線下，不過收效甚微。2013年以后，美邦服飾庫存明顯下降，不過更多是打折促銷的功勞，資產減值損失因此大漲。
美邦服飾擁有敏銳的市場嗅覺，一直走在服裝企業(yè)轉型之路的前列，卻始終不得其法。除了激進服裝企業(yè)思維始終沒有扭轉之外，產品和研發(fā)的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時，周成建承諾“只專心做服裝，只是一個裁縫，也只想做好一個裁縫?，F在看來，顯然食言了
2017年中國商業(yè)領袖論壇上，周成建說，覺得我過去十年的確讓自己錯位了讓自己'出軌'沒有專心專注圍繞這個產業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。
美邦原副總裁程偉雄在不走尋常路：美特斯邦威的十三年》一書中寫道，美邦等公司在這幾年銷售額直線下滑，主要是脫離了對市場的關注。致力于產品再造，吸引新老顧客對它需求和渴望，并試圖通過轉變經營方式和模式，或者降低利息改變售價，想盡一切方法吸引消費者的注意，但是收效甚微。包括美邦在內，往往喊的差異化，做的卻是同質化。
一次又一次轉型中，美邦服飾漸漸迷失了新的機遇未能抓住，曾經的種種優(yōu)勢也一一 喪失。周成建看來，如今的美邦服飾是最差的時候也是最好的時候，雖然目前美邦服飾的業(yè)績不太亮麗，但是整個公司上下認識是一致的力往一處使，美邦服飾變好是必定的結果。
2016年11月，周成建辭去了董事長的職務，退居幕后。女兒，時年30歲的胡佳佳繼任新一代掌門人。新掌門人上任后，美邦服飾聲稱要“回歸主業(yè)”2017年以來，美邦服飾試圖重拾線下渠道的激進優(yōu)勢，加速開店，公司業(yè)績也逐漸向好。
新零售浪潮下，美邦服飾能否重現往日的輝煌?
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